Mérnök szemmel

Mi hülyeség és mi nem az , de ha mégis az akkor mit kezdjünk vele

A módszer ami szövőszék gyárból a legnagyobb autógyárrá tette a Toyotát

2018. március 21. 20:54 - NMEszeme

A csalogató bulváros cím után tegyünk rögtön tisztába a a tényeket. A szövőszék licensz eladásából befolyó pénzből a Toyota cég már 1936-ban autógyártásba kezdett. Csodával határos módon a gyára nem semmisült meg a világ háborúban, így 1947-től már az USA támogatásával kezdhetett új típust gyártani. Ennyi szerencse azért kellett a túléléshez. Hogy lett ebből a világ legnagyobb autógyára? Itt sajnos vége a bulvárnak, aki azt várta, hogy motivációs trénereket hívtak, Bryan Tracy könyveket olvastak, vagy együtt kiabálták az Arénában az  Áttörés napján, hogy szeretem magam az csalódni fog. A megoldást ma több néven említik, Toyota módszer, Lean,Operation Excellence, de mik is ezek igazából.

1934japan.jpg

 Mikor fejlesztő mérnökből kineveztek projekt menedzserré eléggé izgultam a feladataim miatt, szerettem volna felkészülni rendesen, ezrét több management könyvet vásároltam. Szerencsére valami belső jó ízlés vezérelt, mert motivációs trénereket kihagytam a merítésből. Köztük volt azonban egy könyv Jeffrey K. Liker A Toyota-módszer című könyve. A módszer egy vállalat irányítási rendszer vagy inkább vállalat irányítási filozófia, ami a japán kultúra és az egyesült államok legjobb management módszereinek elegyeként alakult ki. 

A poszt születésének háttere az, hogy az említett könyv írója, a téma egyik legnagyobb szakértője és elismert előadója  Jeffrey K. Liker Budapesten tart előadást. A részletek a következő linken, az előadást szervező, valamint Menedzsment fejlesztéssel és LEAN konzultációval foglalkozó cég honlapján:

ALFRA LEAN ADVISORS

Japán mindig lenyűgözött, egy ország egy lakosságához mérten kis szigeten, amit természeti katasztrófák tépáznak szinte évtizedenként. Nyersanyag hiányuk takarékosságra ösztönözte őket. A lehető legkevesebb nyersanyag felhasználással kellett a legjobb termékeket létrehozni. Számomra adja magát a a párhuzam a japán harcművészetekkel ahol a legkisebb energia felhasználással lehet a legnagyobb kárt okozni az ellenfélnek. A módszer hasonló, ahogy a harcművészetben tízezerszer ismételve lépésről lépésre finomítva jutottak el a mesterek a tökéletes mozdulathoz, úgy a gyártási eljárásokat is a végletekig finomították és csiszoltak, hogy elkerüljenek minden veszteséget.  A veszteségek 7 alap változatát is definiálták, amihez még kettőt csapott az utókor. Bár ezek sok helyen megtalálhatók had idézzem itt a wikipedia összefoglalóját azok kedvéért akinek elég az én felszínt kapargató kedvcsinálóm és nem olvasnak tovább:

Túltermelés

A termékeket, szolgáltatásokat és az információkat nagyobb mennyiségben hozzuk létre, mint azt vevők igényelnék.

Készletek

Készletnek nevezünk minden, a termelő ill. szolgáltató folyamatban további feldolgozásra váró anyagot, adatot, dokumentumot, stb. Egy megmunkáló sor és a sor termékeit felhasználó szerelő sor között tárolt készletek. Egy tevékenység és annak jóváhagyási lépése között felhalmozódó (engedélyezésre váró) dokumentumok.

Várakozás

Várakozási idők mindig ott keletkeznek, ahol az emberek vagy a gépek a munkafolyamat vagy munkaterület adottságai, tervezési ill. irányítási problémák miatt tevékenységük végrehajtásában akadályozva vannak, és ezalatt a szükséges tevékenységekhez nem tudnak hozzáfogni (mert hiányzik az információ, az alapanyag, a félkész termék, a végtermék, stb.).

Felesleges mozgás

Az ember minden olyan mozgása, amely a darabok/eszközök/információk mozgatására irányul (egyik munkahelytől a másikig, egyik telephelyről a másikra), mivel eközben nem történik olyan tevékenység, amely a vevő számára értéket teremtene.

Nem ergonomikus munkavégzés

A nem ergonomikus munkafolyamatok többlet testi terhelést, többletráfordítást okoznak (hibás testtartás, hajolás, fordulás, rosszul beállított magasságú asztalok, monitorok, stb.)

Felesleges tevékenység

Minden olyan tevékenység, amely nem juttatja közelebb a terméket a vevő által elvártakhoz (pl. az előző tevékenységek minőségének folyamatos ellenőrzése, hogy saját munkánkat elvégezhessük).

Rossz kommunikáció

Adatok, dokumentumok továbbítása olyan személyek számára, akik azt nem igénylik (pl. felesleges e-mail másolatok küldése). Adatok dokumentumok továbbítása olyan formában, amelyben azok egyáltalán nem vagy csak átalakításokkal feldolgozhatók az igénylő számára.

Hiba, utómunka

Hibás termék vagy szolgáltatás előállítása illetve a hiba utólagos (előállító vagy vevő általi) észlelése, majd a hiba kijavítása.

Kihasználatlan emberi tudás

Az emberek tudása, ötleteik nem kerülnek felhasználásra a folyamatok fejlesztése során, ezt a tevékenységet a management végzi.

 

 Logikusnak hangzik ugye? Mégis teljesen ellentétes a korábbi tömeggyártás elveivel. A Ford gyáraiban még annak örült mindenki ha pörögtek a gépek és ontották az  egyforma alkatrészeket. A Toyota viszont azt mondta, hogy minden egyes alkatrész amit úgy gyártunk, hogy azt a vevő nem kérte, és minden egyes perc, amit a mi gyárunkban tölt feleslegesen az a cégnek veszteséget termel. Csak azt kell gyártani, amiért a vevő fizet és minden egyes felesleges dolog, akár a dolgozó nem kézre eső felesleges mozgása is veszteségként jelentkezik. Innen következik a LEAN két alapelve:

Az érték és vevő központúság

Az értéket minden esetben a vevő szempontjából kell meghatározni. A vevőt itt tágabb értelemben kell venni, lehet egy tényleges vevő, de akár egy másik vállalati egységünk vagy éppen csak a következő folyamatunk is. Tehát mi is a hozzáadott érték:

  • amiért az ügyfél fizetni hajlandó,
  • ami a termék funkcióját, színét, formáját, egyéb tulajdonságait úgy változtatja meg, hogy a termék közelebb kerül a vevő által elvártakhoz és
  • amit már első alkalommal is helyesen végzünk el.

Nehéz innen belátni és nekem egy könyv terjedelmem sincs hozzá, ráadásul elég tapasztalatom sincs, de ezekből következik, hogy egy darabos termék áramlást kell megvalósítani. Tehát egy gyártósoron egymás után kell jönni az éppen megrendelt autóknak, színtől felszereltségtől és kiviteltől pont úgy ahogy a vevő kérte. Óriási különbség a csak feketében rendelhető T-modellhez képest. 

Henry Ford: „Vevőink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit rendelnek.”

Az ember tisztelete

A háború után súlyos emberi veszteségek mellett a feudális rendhez köthető mély kulturális gyökerei vannak , az ember a munkaerő és a vezető tiszteletének. A vállalat számára fontosak a munkatársai, tiszteletben tartja ötleteiket, véleményüket, gondolataikat. A lean szervezetek a bennük dolgozó emberek folyamatos fejlesztésével működnek. Egy ilyen szervezetben mindenki felelős a kialakított rendszerért, követi annak előírásait és folyamatosan fejleszti, a környezethez, annak elvárásaihoz alakítja azokat. A hatékonyság növelése sohasem okoz leépítéseket, elbocsátásokat, a folyamatos fejlesztés során felszabadult kapacitásokat új termékek kialakításába, új piacok keresésébe illetve a vállalat folyamatos fejlesztésébe vonja be. A folytonosan munkaerőhiánnyal küzdő európai környezetben azt hiszem ennek előnyeit nem kell tovább részleteznem. A veszteségek, a felesleges tevékenységek megkeresésével és eltávolításával a lean kapcsolata a munkabiztonsággal és a környezetvédelemmel egyértelműen felismerhető.

 

 

 

Olvassd el rövid bemutatkozásom és támogass patreonon, hogy podcast és video blog formában is megjelenhessen a blog:https://www.patreon.com/mernokszemmel

Facebookon várom a kommenteket, értelmes kérdésekre felvetésekre válaszolok is. A helyesírásom rossz, tudom. Ezt kár megírni, 27 éve hallgatom. Ha eltűnnek a hibák akkor feltörték a profilom. https://www.facebook.com/mernokiszem/ 

A bejegyzés trackback címe:

https://mernokiszem.blog.hu/api/trackback/id/tr5613753282